城發(fā)集團堅持黨管干部、黨管人才，深入實施人才強企戰(zhàn)略，打造高水平人才培養(yǎng)體系，建立良好的選人用人機制，充分發(fā)揮人才資源的引領和支撐作用，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，并取得積極效果。
（一）人才存量分析
學歷結(jié)構(gòu)：全日制碩士研究生4人，本科學歷86人，大專學歷81人，大專以下學歷30人，共計201人。
職稱結(jié)構(gòu)：水平類高級職稱2人、中級職稱23人、初級職稱43人；執(zhí)業(yè)類注冊會計師1人、注冊稅務師2人、一級造價師1人、一級注冊消防工程師2人、一級建造師8人、二級建造師15人、二級人力資源管理師2人。
年齡結(jié)構(gòu)：30歲以下員工占比27%，30-40歲員工占比46%，40-50歲員工占比16%，50歲以上員工占比11%。集團中堅力量充足，可供成長與培養(yǎng)的年輕力量也相對充足，員工年齡層分布合理。
（二）員工能進能出
打開“進入”通道。對外加大高層次人才引入力度，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，提高公開招聘人才標準，新鮮血液的引入壯大了集團人才隊伍，快速有效充盈了集團人力資本；對內(nèi)推行崗位競聘制，2020年以來共實行2次子公司經(jīng)理崗位競聘，讓集團內(nèi)部優(yōu)秀的年輕骨干員工進入核心管理崗位，為員工搭建良好的職業(yè)晉升平臺，充分調(diào)動了員工的工作積極性。
打開“退出”通道。打破原有的“只進不出”守舊狀態(tài)，充分引入市場競爭機制，營造“能進能出”的管理氛圍。集團于2020年實施績效考核改革，建立健全員工績效考核機制，并制定了薪酬管理制度、績效考核制度、試用期考核制度、末位淘汰管理辦法等相關績效考核配套制度，規(guī)范員工日常績效考核和聘任期內(nèi)業(yè)績考核，把考核結(jié)果充分應用到薪酬調(diào)整、職位升遷等方面，并依據(jù)考核結(jié)果實行內(nèi)部末位淘汰。
（三）干部能上能下
“能上”就是選賢任能，使能者得其位、盡其才；“能下”就是新陳代謝，優(yōu)進劣退，用淘汰機制增加企業(yè)活力。集團與所有中層領導干部簽訂目標責任書，對各子公司明確下達年度經(jīng)濟指標，堅持以業(yè)績、能力和貢獻為導向，做到德才兼?zhèn)洹⒆⒅貙嶋H、群眾公認，實行領導干部考核常態(tài)化，形成一套科學規(guī)范、運作有序的干部評價考核機制，做到“上”之有憑，“下”之有據(jù)，充分激發(fā)各級管理人員的崗位競爭意識和職業(yè)風險意識。
（四）薪酬能增能減
收入“能增能減”是充分調(diào)動員工積極性、主動性和激發(fā)創(chuàng)造性的動力所在。2020年集團實行薪酬改革并強化績效考核結(jié)果在薪酬上的應用，將員工收入與集團效益掛鉤、與崗位業(yè)績掛鉤，打破“大鍋飯”實現(xiàn)差異化，讓優(yōu)秀的員工有更好的發(fā)展晉升空間和回報，讓績效不良的員工薪酬有相應的降幅。
（五）激勵形式多樣
采取精神激勵、環(huán)境激勵、發(fā)展空間激勵等多種激勵方式，進一步創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境，完善職工福利保障體系，加強人文關懷，注重感情留人，以彌補工資增長有限的問題。
一是啟動“內(nèi)部講師計劃”，充分挖掘公司內(nèi)部人才資源，培育內(nèi)部講師團隊，積極開展培訓授課，推動公司內(nèi)部知識的沉淀、轉(zhuǎn)化、傳播和分享，帶動整個集團共同學習與成長。
二是開展專業(yè)技術職稱聘用，建立專業(yè)技術人才儲備庫，鼓勵員工創(chuàng)造性的運用專業(yè)理論知識解決工作中的關鍵性、復雜性技術問題，在工作實踐中提出獨特的、開創(chuàng)性的見解。
三是設立“金點子”信箱，搭建人才建言獻策平臺。制定“金點子”創(chuàng)新和合理化建議獎勵制度，鼓勵員工積極向集團建言獻策，提出的有效建議被集團黨委采納了的，可薪級晉升或破格提拔。
集團統(tǒng)籌推進各類人才的引進、培養(yǎng)、考核、激勵、晉升、流動等工作，構(gòu)建與高質(zhì)量發(fā)展形勢相適的人才戰(zhàn)略體系，加速造就一支規(guī)模龐大、素質(zhì)優(yōu)良、門類齊全、結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供強有力的人才支撐和智力支持。
2022年6月